战略是为决定战争全体胜败的最基本构想和使构想突现的技术。对现今的公司而言，大多数所谓的执行力出了问题，其实是因为战略能力不够，洞察力不够

　　在链家董事长左晖看来，总体而言中国企业在战略层面都面临着非常大的挑战：一个企业处于什么位置？关键的路径是什么？以及你的公司究竟应该建立一个什么样的企业文化？经验虽然不可复制，道理却都是共通的。

　　第一，我们存在的意义到底是什么，到底给社会创造了什么价值，有链家或者没有链家会有什么不同；

　　互联网改变行业有三个法则：一是高频还是低频；二是标准化还是非标准化；三是线下的整合是松散的还是集中的。

　　高频交易的时候，从线上往线下做非常容易；低频率时，线下往线上做非常容易，因为线下的体验很重要，这是以服务为核心的。

　　所以从这个逻辑就能够准确的看出，互联网中介宣传通过消灭门店来大幅度降低佣金并不符合事实，因为门店在经营成本中的占比不足 8%，而其价值却非常大，包括对外价值和对内价值。

　　对外而言，门店构成了一个线下「链家网」，而且形成了一种「麦当劳式」的存在，人们在买房、卖房或者租房时，很难不去链家问一下。

　　对内而言，链家的门店则为经纪人提供了一个开展业务、接受培训以及精神建设的场所，是一个「办公室+学校+教堂」的集合体。

　　当然，这不代表我们大家可以忽视互联网的力量。现在大多数线下企业看待线上，可能会出现两种思路：

　　相信很多创业者也经历着这样的过程，在这样的一个过程中，对一个企业而言，大多数所谓的执行力出了问题，是因为战略能力不够，洞察力不够。

　　虽然，很多创业者擅长演讲，喜欢造梦。可是，怎么让员工的观念与行动能够跟上你？第一，从 A 到 B，A 是搞清楚你在哪儿，B 是要去哪儿。总体来讲，中国的企业今天的战略能力都比较弱，把 A 点到 B 点真正能说清楚，这个事情本身就很难。第二，关键的路径要搞清楚。

　　2009 年，我提出了真房源行动。当时很多一线经纪人觉得老板疯了，到 2011 年，才争取到了超过 2/3 的经纪人，正式开启真房源行动。

　　那时，行业的潜规则是真假房源同时发布，用假房源去吸引准客户，以推动真房源的销售。大家之所以都这么做有两点考虑：一、如果只发布真房源，房源会非常少；二、真房源的报价比假房源的要高，准客户很有可能会被吓跑，转而咨询那些发布假房源的中介。

　　其二，房地产中介的需求长期看好，但历史欠账严重，大家都挖空心思地进行各种很 LOW 的竞争。但客户不是傻子，你骗他一回，他下次就不信你了，还会把这种经历对外传播，你将来还怎么做生意，尤其是你的规模已经这么大了。

　　我当时对团队讲：只要我们发了真房源，消费者一定不来找你，一定会离开你，我百分百和你保证这件事情。我百分百再和你保证第二件事情，三个月、一百天之后他一定会再回来。所以，就是看你信不信消费者是理性的。这一个国家一个物种特别少，就是傻瓜。我们就来做这个傻瓜。

　　今天消费者面对大量信息，没有很好的方法甄别信息的意义，这也是职业房地产人的价值。 消费者要的并不多，就是你别骗我，房子有什么样的问题你都告诉我，选择权在我。

　　其实，长久来看，所有优秀的组织其实都是这样，懂得放弃短期看起来不错、长期看上去很麻烦的事情。

　　比房源问题更重要的是人的问题。大家都说销售是最不好管的员工，尤其是中介这个行业的名声很不好。的确，当我看到经纪人喊口号、在路边举牌揽客的行为，也会感觉尴尬和无所适从。

　　过去这么多年，我认为整个的中国大陆的房地产经纪行业是被港式中介给带坏了，大多数的企业都是所谓的成交为王。实现用户需求这件事情，好像离我们好远。

　　在美国，经纪人的平均岁数大多是 30 多岁，平均从业时间则长达 14 年。而在国内，一直以来，从事房产经纪行业的人都是 20 岁出头这么拨人，门槛也低。经纪人把这个行业当成什么了，是个职业还是只是个活儿呢？

　　当然，这些只是现象，你要看到背后的原因，并解决它，不好的现象才能消失掉。

　　在我看来，这个行业太需要尊严了，而尊严恰恰离我们这个行业太远了。我的孩子上学后，老师也许会让她写个作文叫《我的爸爸》，她就得写：我的爸爸是干中介的，是北京最大中介的头子。有多少孩子愿意说自己的爸妈是干中介的呢？

　　（1）我培训的是经纪人的专业，而非技巧。现在的行业培训根本不是从零起步，而是从负一百起步。很多的资料都是话术，话术就是怎么样骗人。如果有人真的在培训里面教给经纪人在某一个领域满足那群消费的人需求，哪怕教给经纪人正确接入消费者电话，这件事情都非常有价值。

　　（2）操守则是要培养经纪人向长远看，当你把它作为终身职业，才不会欺骗消费者，这样一个职业的流失率才会降低。以前很多经纪人的教育水平相对低，也没有长期的规划，所以也在经常换工作。面对这样的情况应该怎么办呢？我们只可以招聘有大学教育水平的经纪人，就这么一件事情都觉得好费劲。

　　（3）除此之外，尊严这件事要从内而外。如果经纪人在内部得不到尊重，在外部也得不到尊重。中国很崇尚权威，我个人非常反感，内部的公文，比如说某某领导亲自到某个店视察。我对这个事情非常痛恨。

　　（4）尊严也来自于安全感。安全感来自于：第一，给他提供较高的底薪；第二，给他比较好的保障，比如经纪人被跳单了，链家会对他做出补偿。你很难想像一个没有安全感的经纪人怎么服务好客户，而安全感是写在脸上的。

　　要把一家公司带好，首先要把那些错的、病态的观念筛除掉。相比于互联网公司，病态文化在传统企业中存在的更多、更深。

　　首先要去苦逼化。这个行业总是在炫辛苦，你看我们多不容易，台风天还在带客户看房子。

　　当然我们也要去鸡汤。曾经我自己发了一个朋友圈，大概是说天很冷，我们的同事还很辛苦在外面工作，然后有人就说是为了梦想什么的。我觉得没必要，天冷的时候，咱们不上班都可以。企业给大家提供比较好的电暖气，比鸡汤有用多了。

　　当然除了这些作风之外，你也要明确什么是不好的，并且要有壮士断腕的勇气。比如，链家曾推出了高压线，接私单和吃差价便属于红线事件，制度推行三个月，很多人说：又要马儿跑，又要马儿不吃草，链家的规矩真多。很多有能力的经纪人看不下去，自谋生路，纷纷离去。

　　从那时起，链家的人才结构发生明显的变化，有能力的经纪人慢慢的变少，不熟悉业务的愣头青慢慢的变多。既然大家都不懂怎么去做，那干脆就都由一张白纸开始，共同做下去。

　　同时也要提倡好的。就是要保证离职员工的利益，绝对不允许发生拖欠离职员工薪资事件。我们不允许切同行的客户。

　　企业文化最终会落实在企业的价值观上，在我看来，不管我们碰到什么样的危机、问题，一定会有一招能化解，那就是能有客户站出来说我们好。

　　在并购企业的时候，我也是务必选择与链家价值观相同的企业，今天你要去改变一个企业的价值观，太难了。

　　其实可见服务业本来就是人才的洼地，我们这行就是洼地中的洼地。我自己从来就没发现过任何的一笔消费者投诉里面链家是绝对没问题的，我自己接触过的几乎所有的消费者的不满，感性的不满也好、投诉也好，链家都有自己的问题。

　　我在许多场合都说过，现在链家做的还差很远，之所以大家认为我们还行，不是因我们做得好，而是别人比我们做得更差。真的不是消费者选你，而是消费者没得选。

　　除非将来真有一天我们做的让用户非常认同了，否则还是和别人一样，都是同一个维度竞争，比的是管理更精细，手段更凶残，没什么意义。今天中国这种品牌太多了，所谓的强，无非是占更多的市场占有率。可是，中国很多生意的竞争依旧很弱的。因为需求在那儿，看起来拿下来了，但真的是因为你厉害吗？我觉得不一定。

　　我们这一代人的宿命，可能就应该做一些格调不是那么高的事情，永远别想青史留名。前段时间看过一个说法，美国最优秀的高科技企业，比如特斯拉什么的，都在干特别高大上的事情，中国最优秀的高科技企业都在送盒饭。

　　但是这个时代，也许就是这些送盒饭的企业是真正伟大的企业，中国的消费的人在基础的商品和服务的体验上的获得是缺失的，中国应该有一批企业在这些领域里有所作为，起码让整个中国人的生活品质有一个基本的保障。所以，我觉得我们这一代的企业，若能够在这些事情上有所作为，就很了不起。